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新安集团:逆境无所惧 变革正当时

2016-03-17

       2016年春风又至,然而全球经济却并未随着天气的回暖而回升。作为我国草甘膦和有机硅行业举足轻重的龙头企业之一,浙江新安化工集团股份有限公司将如何应对扑面而来的经济寒潮?2015年8月,该公司启动了声势浩大的组织变革,它给企业带来怎样的变化?在经历了主营产品双双从市场高峰跌落到谷底的巨大反差之后,未来新安集团将如何重振旗鼓、再创辉煌?
  3月1日,新安集团董事长季诚建接受了中国化工报记者的采访。


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新安集团总部大楼远景


       记者:2015年,草甘膦和有机硅行业的经济形势怎么样?对新安集团影响如何?


  季诚建:应该说从2014年开始,全球和中国经济的下滑趋势就已十分明显,石化行业同样不能幸免,尤其是前些年,由于高投入、高增长造成产能严重过剩,在市场需求走向疲软、经济趋于下滑的形势下,对行业发展造成的伤害日益显现。而草甘膦、有机硅产业正是其中的典型行业。


  2015年可以说是新安集团历年来经营最为困难的一年。之所以这么讲,一方面是从客观环境来说,草甘膦和有机硅作为公司两大主业,同时呈现市场需求极其低迷的状态,这是我们从未遇到过的。这两个行业都属于周期性行业,起起落落原属正常,但是从过去的经验来看,往往草甘膦行业表现弱的时候,有机硅行业相对会表现得比较强,反之亦然。正因为如此,过去新安集团可以凭借草甘膦—氯甲烷—有机硅的循环产业链优势,顺利走过一次次低谷。但是这一次,由于市场的整体持续低迷,我们的循环产业链非但未能显现优势,双重过剩反而给企业的生产经营造成了更大的压力。


  另一方面是从主观原因来说,前些年新安集团由于发展状况较好、行业优势明显、龙头地位稳固,我们的忧患意识在一定程度上有所削弱,导致近年来在产品结构、技术研发及应用服务等方面难以取得实质性突破,发展停滞不前,行业影响力趋于下降。而与之形成对比的是,行业竞争对手的实力却在迅速上升。抛开跨国巨头的冲击打压不说,国内一些后起之秀在规模和速度上已经将我们甩在身后。我们引以为傲的循环经济模式,也被广泛复制,企业的核心竞争优势在明显削弱。加之行业内的多数企业分布在中西部地区,使得我们在人工、资源、环保等成本方面相形见绌,市场竞争更为残酷。


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新安集团董事长季诚建(右二)在生产岗位与员工交流。



       记者:2015年贵公司开展了一场大规模、深层次的内部组织变革,推行变革的初衷是什么?具体涉及到哪些方面?


  季诚建:自2015年8月以来,我们先后开展了管理诊断、战略规划、组织管控、供应链优化等活动,为公司制订了新的战略发展方向,设计了新的组织架构,同时围绕集团战略要求,对能力蓝图和组织结构、职能、绩效进行设计,目前这些变革举措正在分步实施之中。


  制定新的发展和组织变革,这既是形势所迫,也是企业自身发展的内在要求。新安集团经过50年的发展,已经从一个充满朝气、蒸蒸日上的年轻企业步入了相对稳定的成熟企业,过去发展中长期积累下来的各种弊端、矛盾开始集中显现,与此同时全球宏观经济环境、行业发展模式却发生了急剧变化,新常态下的全球经济对于企业的技术创新能力、市场应变能力、人才培养机制、安全环保水平等提出了更高要求,我们要跟上时代的步伐,首先需要对未来发展方向和重点业务重新进行定位,使集团在战略上明确目标。为了落实战略目标,需要有与之相应的组织、适应新的发展模式和新的业务方向;为了兼顾长期发展和短期速赢,需要落实集团的供应链优化,实现短期增效。 


  如果说前50年,新安集团走出了一段漂亮的上升弧线,那么2015年则是一个转折点,2016年乃至更远的将来,是抬头向上,还是低头向下,将取决于我们这次变革能否成功。


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新安集团马目园区夜景。



       记者:新安集团新的发展战略是什么?它对于企业的未来发展意味着什么?


  季诚建:新安集团新的发展战略可以用“2234”来概括,即“制造﹢服务﹢互联网”综合发展。 


  第一个“2”是指两大愿景:成为中国领先的农业服务和有机硅终端综合服务提供商。 


  第二个“2”是指业务收入翻两番。 


  “3”是三大发展路径:提升现有业务,同时发力农业服务和有机硅终端的两大新兴业务。具体而言,现有主营业务将围绕提升供应链绩效和战略定价能力、加快和加强国际市场拓展以及现有产品品类的拓展;对于新业务,集团将以“赋能”的理念为核心,从组织体系和配套激励等方面大力培育和发展新业务。具体来说,就是农业服务将以“农飞客”服务为抓手,借力“互联网﹢”,打造线上线下一体化的全国性农业服务网络和平台;有机硅终端业务将通过建立市场导向的创新型组织和机制,聚集重点细分市场取得突破,随后逐步占领更多市场,提供高附加值的综合性产品与服务,打造基于数字化的有机硅相关综合解决方案的服务平台。 


  “4”指打造和强化四大关键能力:战略规划与落地实施能力、资本市场融资能力、并购投资能力、数字化平台运营能力,以支持集团战略的顺利实施。 


  新的发展战略对于新安集团来说具有重大意义。因为我们希望能以此助推集团实现以下4个方面的转变:从红海到蓝海,即从聚焦高度竞争性的产业链中上游制造,向有巨大发展前景的产业链终端(精细化工产品和服务)发力,打造新竞争优势;从生产到服务,即从产品制造商向服务提供商转型,贴近市场,掌控客户,牢牢把握市场主动权;从业务到平台,即利用“互联网+”技术,打造农业服务行业和有机硅行业的数字化平台,进一步实现行业整合、跨界发展和多行业融合;从中国到世界,即进一步打造全球化的业务平台和经营网络,提升国际市场的竞争力和话语权,真正使集团从传统制造业转变为“制造业﹢服务﹢互联网”的企业集团。


       记者:围绕新的发展战略,贵公司在组织变革方面采取了哪些相应的具体措施?


  季诚建:集团组织变革主要是通过变革组织机构、创新管理模式、压缩管理层级、缩短管理链条、提升响应速度等方式来实现,因此管控体系设计旨在整合部门职能、提升核心职能、优化管理流程,达到快速市场响应、创新价值激励的目的,为集团发展战略的有效承接提供组织和机制保障。


  变革将围绕市场导向、搭建平台、释放活力、敏捷变革4个关键词展开。具体而言,市场导向,即集团将赋予业务前线部门和人员更多授权,以利于更快更好地抓住商机和服务于客户,从风险管控型组织向市场导向型组织模式转变;搭建平台,即打造精干高效的业务发展支持平台,为各项业务的开展提供专业性、高质量的服务;释放活力,即改革考核和激励机制,并试点和逐步推广创新性的“自组织”管理模式,激发员工积极性、创业精神、创新能力,极大释放组织活力;敏捷变革,即设立相关职能,使得未来集团能及时、快速进行组织和管理机制的调整优化,以适应内外部变化和业务需求。



       记者:这些变革举措会给企业的发展带来怎样的深远影响?


  季诚建:过去50年,我们主要依赖于集权管控模式和以生产为中心的发展方式,依靠产能扩张向前推进,将管理的重心和资源更多地集中在安全生产、质量提升、降本增效等方面,但随着时代的发展和技术的进步,产能过剩、市场竞争加剧、产品差异化越来越小,仅靠扩大规模、提高产成率难以支撑企业轻松前行和长远发展。因此,从短期来看,变革就是将组织、流程、服务一起打包推向市场,让组织更扁平精干、流程更快捷精化、运营更专业精准、服务更到位精细,其目的是让企业方方面面都能围绕市场运转,快速响应、适应变化。从中期来看,变革使集团聚焦业务发展思路变得更加明晰,既优化了现有业务运营,又搭建了新业务发展平台。从长远来看,变革明确了转型发展的主题,包括配合转型发展的战略、组织、运营及供应链模式,进一步推进以市场和客户为中心、以价值创造为核心的理念,有利于集团更快地形成支撑企业发展的核心竞争力。



       记者:只要是变革,必然会涉及到利益格局的重新调整,在具体实施时会面临不同程度的不理解或者阻力,新安集团是如何让全体员工达成共识并克服这些阻力的?


  季诚建:人体的痛感来自于自身的病症或者外部的撞击,同样,企业的痛感来自于自身的矛盾和环境的压迫。要让员工理解并接受变革,最为关键的是充分沟通,让员工切实感到企业的“痛”,从而主动欢迎变革。


  对于组织变革,其实新安集团管理层早在几年前就已形成共识并局部推进。2015年,公司成立50周年,我们举行了隆重的庆典仪式,同时我们也认为,这是启动全面改革的最佳契机。


  为赢得员工最大程度的理解和支持,在改革正式启动前,公司管理层就未雨绸缪,在不同场合、以不同形式,如企业报、微信公众号、网站、线下会议等,就企业面临的严峻形势和实际困难、战略调整和组织改革的迫切性和必要性、公司管理层的改革思路等,展开了高密度、高强度的舆论宣传。 


  在宣传中,我们反复强调,变革并不是对过去的完全否定,而是一种因势利导、顺势而为的必须。随着社会的发展、技术的进步和同行的模仿,新安原有的核心竞争优势将逐步丧失,因此变革必须打破常规,抛开历史的包袱,即要从行业龙头老大的优越感中清醒过来,认识到过去我们领先于他人的理念、方法、技术都已被赶超,加之我们的人力成本、生产成本、管理成本过高,又不具备资源和地域优势,且安全形势、环保压力与日俱增;要从以往经济增长带来的自满情绪中走出来,摒弃过去“不需要变革就可以保持持续增长”的安逸思想,要把紧迫感、急切感作为这场变革的开端,增强察觉风险、发现机会的敏锐眼光,顺应产业、行业发展趋势,融入国家倡导的“互联网+”时代背景,坚决果断、毫不犹豫地推动变革。 


  同时我们告诉员工,尽管企业目前面临前所未有的困难,但是对于未来我们仍然充满信心。现阶段新安品牌优势仍旧存在,也仍能为我们抢占更多的市场带来机遇,所以无论何时何我们都需要继续实施品牌价值化经营,延续品牌影响力的优势。同时,战略调整、组织变革和供应链整合本身就是向过去告别,即破除以往固有的经验、习惯、规定和形式,颠覆自身的认知和“现实”本身,尝试用新的方式和方法去应对。 


  值得庆幸的是,新安集团拥有一支高素质的员工队伍。过去50年的发展,为公司积淀了一些不因时代变迁而凋零的精神——高层管理人员主动求变的思维,中层管理人员努力落实的执行力、基层员工兢兢业业的奉献精神。这支宝贵的队伍,是新安集团从容应对所有困难的坚强后盾,也是确保集团组织变革走向成功的基本保证。


       作者:翁国娟  朱律田(内容转自中国化工报)

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